En una reunión escuché hablar a la alta gerencia de JetBlue sobre las ambiciones que tenía para mejorar sus operaciones y experiencia del cliente. Le pregunté a un ejecutivo senior qué podían hacer los clientes de JetBlue para mejorar la aerolínea. Me contestó: “La forma más importante sería siendo educados”.
Habló de lo estresante que era para los vendedores de boletos, los agentes de las salas de embarque y los sobrecargos atender viajeros de malos modales.
JetBlue anunció recientemente una serie de videos de “avioetiqueta” que pasaría a sus clientes en el vuelo. La esperanza es que estas “insinuaciones” visuales limen preventivamente las partes duras de los viajes.
Mejorar a los empleados y asociados es bueno para el negocio, pero también lo es mejorar a los clientes. Lo que sus clientes aprendan (y cómo lo aprendan) para hacer que su negocio funcione mejor debería ser tan importante como qué (y cómo) quiere que sus empleados aprendan.
En una mesa redonda de Intel sobre el futuro del comercio al por menor, Nadia Shouraboura, fundadora de Hointer, un emprendimiento innovador de venta “digifísica” al detalle, mencionó que la tienda de Hointer en Seattle considera indispensable llevar un registro de a cuáles clientes les gusta ser abordados por vendedores y a cuáles no.
La compañía está enseñando a sus clientes figurativamente (si no es que literalmente) a hacer compras bajo sus propios términos.
Tal educación podría producir no solo un comprador Hointer más sofisticado sino también uno que ahora podría sentirse impaciente con los retrasos, ineficiencias y experiencias inferiores proferidas por otros vendedores.
De ahí viene la ventaja competitiva. Por eso, ayudar a aprender a los clientes puede ser tan estratégicamente importante como aprender de ellos.
Si un cliente más inteligente, más conocedor o más educado puede reducir mensurablemente la fricción del comercio (o elevar la habilidad para obtener valor de una innovación), esa podría ser una inversión mucho más inteligente que impulsar el conocimiento o los buenos modales de un empleado. Los dos no son mutuamente excluyentes, por supuesto, pero ciertamente no son lo mismo.
Michael Schrage es investigador del Centro de Negocios Digitales de la Escuela Sloan del MIT y autor de “Serious Play”, HBR Press; “Who Do You Want Your Customers to Become?”, HBR Press, y “The Innovator’s Hypothesis”, MIT Press.
